효성가문의 혼맥은 재벌가에서조차 혀를 내두를 만큼 화려함의 극치를 달린다. 전직 대통령들을 비롯해 주요 정·관·재계 인사의 집안들과 연결돼 있다. 상류층 사람들을 일컫는 ‘권문세가’라는 말이 자연스레 연상될 정도다. 경남 함안의 대지주 아들로 태어난 만우 조홍제 회장은 부친 조용돈과 모친 안부봉의 2남 4녀 중 장남이다. 15세에 진주의 대부호인 하세진 가문의 차녀 하정옥(작고)씨와 결혼했다. 만우 회장은 하 여사와의 사이에 3남 2녀를 뒀는데 효성가의 혼맥은 이들 2세부터 본격적으로 확장돼 3세 때 절정에 이르게 된다. 만우 회장의 장녀 명숙(작고)씨와 차녀 명률(88)씨는 각각 경남 진양 대지주 허정호(96) 전 서울신한병원 원장과 경남 산청 대지주 권동혁의 장남 권병규(작고) 전 효성건설 회장과 혼사를 맺었다. 장남인 조석래(80) 효성그룹 회장은 지난 22일 작고한 재정경제부 장관 출신 송인상 한국능률협회 명예회장의 삼녀 송광자(71) 여사와 32세 때 결혼했다. 경기여고, 서울대 미대를 졸업한 송 여사는 공예작가로 2년 전에도 전시회를 열었으며 경운박물관장을 맡고 있다. 조 회장은 처가로 인해 이회창 전 한나라당(현 새누리당) 총

선대가 그랬듯이 순탄하게 흘러갈 것 같았던 효성그룹의 후계구도가 법적소송으로 삐걱거리고 있다. 효성을 이끌고 갈 후계자에 대해 재계에서는 장자인 조현준 효성 사장을 가장 유력하게 보고 있지만 입지가 그리 탄탄하지 못하다는 말도 나온다. 안갯속인 효성그룹의 후계구도는 어떻게 풀어질까. 조석래 효성 회장의 장남인 조 사장은 보성중을 졸업한 뒤 미국 명문 세인트폴스고로 유학을 가 예일대에서 정치학을 전공했다. 일본 게이오대에서 정치학 석사 학위를 받은 조 사장은 일본 미쓰비시 상사에서 일하다 1997년 효성에 경영기획팀 부장으로 입사했다. 6년 만인 2003년 부사장에 오른 조 사장은 4년 뒤 사장 자리에 앉았다. 현재 그는 효성 섬유·정보통신사업그룹장(PG) 겸 전략본부장(사장)을 맡고 있다. 오랜 유학 생활로 다양한 인적 네트워크를 가진 조 사장은 영어, 일어, 이탈리아어에도 능통한 것으로 알려졌다. 팀플레이를 중시하는 ‘야구경영론’으로 “부모들이 입사를 추천하는 회사”로 만들고 싶다고 밝히기도 했다. 입사 이후 국내 최초로 전 사원의 급여체제를 연봉제로 전환하고 주력 산업인 스판덱스 부문의 글로벌 생산기지를 확대해 2010년 세계 시장점유율 1위를 일궈

OCI그룹은 이수영 회장 삼형제가 그룹 내 OCI 계열, 삼광글라스 계열, 유니드 계열로 나눠 각각 독립적으로 운영하고 있다. 창업주인 고 이회림 명예회장의 결정에 따른 것이다. 그러나 형제들이 OCI그룹의 주력이자 지주회사 격인 OCI 지분을 공동 보유하고 있어 2세들 간 지분 정리는 하지 못한 상태다. OCI그룹은 3월 기준 국내 총 26개 기업을 보유하고 있다. 주력인 OCI 주식은 이수영 회장이 10.92%, 차남 이복영 회장이 5.49%, 3남 이화영 회장이 5.43%를 보유하고 있다. 나머지 여자 형제들과 3세들은 각각 0.5%에 못 미치는 지분을 가지고 있다. 송암문화재단(1.23%) 등을 포함해 오너 일가가 보유한 OCI 지분은 총 30.13%다. 다른 자회사는 오너 일가가 지분을 보유하는 대신 OCI를 통해 지배한다. 이복영 회장은 삼광글라스(22.4%)의 최대 주주이며, 이화영 회장은 유니드(17.3%), OCI상사(25.06%)의 대주주다. 2세대의 독립경영 노선에 따라 3세 경영 체제도 구체화됐다. 이수영 OCI그룹 회장의 장남 이우현씨는 OCI 사장을 맡아 OCI그룹의 핵심인 태양광과 화학소재 분야를 이끌어 갈 계획이다.

OCI그룹 일가는 정·재계로 이어지는 화려한 혼맥을 자랑한다. 박근혜 대통령과 인척관계로 연결되는가 하면, 한승수 전 총리와 사돈을 맺고 있고, ‘재계 혼맥의 허브’로 불리는 LG그룹과도 연결돼 있다. 이수영 OCI그룹 회장의 경기고 재계 인맥들도 눈에 띈다. 고 이회림 OCI그룹 창업주는 1917년 4월 17일 전주 이씨 익현군 17대손인 부친 이영주와 파평 윤씨 소정공파 34대손 윤효중 사이에서 2남 3녀 중 장남으로 개성시 만월동에서 태어났다. 부친 이영주씨는 백삼 교역을 하며 중국인과 거래가 많았는데 1929년 대공황으로 문을 닫았다. 창업주는 18세 때 삼촌의 소개로 황해도 태생의 개성 정화여학교 출신인 동갑내기 고 박화실씨와 결혼해 3남 3녀를 두었다. 장남인 이수영(73) OCI그룹 회장은 OCI 계열을 이끌고 있으며 차남 이복영(68) 회장은 글라스락 용기로 유명한 삼광글라스를, 삼남 이화영(64) 회장은 전문소재 화학기업인 유니드를 이끌고 있다. 세 딸은 경영에 참여하지 않았다. OCI그룹을 이끌고 있는 장남 이수영 회장은 경기고와 연세대 행정학과를 졸업하고 아이오와주립대 경영대학원을 졸업했다. 이 회장은 초등학교 동창이자 경향신문

송암미술관은 OCI그룹 창업자인 고 이회림 명예회장이 지난 2005년 인천시에 기증한 것이다. 1992년 고 이 회장이 건립한 이 미술관은 그가 생전 50여년에 걸쳐 국내외에서 손수 수집해 온 수백억원대의 고미술품 8400여점을 소장하고 있다. 미술관을 기증한 것은 OCI의 모태인 동양화학이 1960년대 서해안 간척지를 매립해 소다회 공장을 건설한 이래 인천을 중심으로 그룹을 발전시켜 왔기 때문이다. 송암미술관에는 구한말과 일제강점기를 거치면서 일제에 의해 해외로 유출된 문화유산들이 상당수 있다. 고 이 명예회장이 개성에서 가게 점원으로 일하면서 우리 문화재에 대한 일제의 수탈을 목격하고 이를 안타깝게 여겨 우리 문화 유산을 틈틈이 사 모았다고 한다. 이에 따라 현재 송암미술관에는 국보급인 겸재 정선의 그림 ‘노송영지도’를 비롯, 엄청난 제작비를 들여 중국 퉁구 지방에 있는 광개토대왕비를 실물 복원한 ‘광개토대왕비’가 있다. 추사 김정희, 석파 이하응, 백범 김구의 친필과 조선시대를 대표하는 오원 장승업, 현재 심사정 등의 서화류 4000여점과 고암 이응노, 운보 김기창의 작품도 소장 중이다. 송암미술관은 대지면적 4400평에 지하 1층, 지상 2층

50여년 전통의 종합화학기업인 OCI그룹은 21세기 신재생에너지로 각광받는 태양광 전문 기업으로 유명하다. 태양광발전의 기본 소재는 태양광을 전기로 바꿔 주는 폴리실리콘인데 OCI그룹은 미국 헴록, 독일 바커와 함께 폴리실리콘 제조 ‘세계 3강’으로 꼽힐 만큼 글로벌 그린 에너지 메이커로서의 위상을 뽐내고 있다. OCI그룹은 자산 규모 12조원대로 2013년 기준 국내 재계 서열(공기업 제외) 23위에 올라 있다. OCI그룹의 창업자는 국내 재계 마지막 ‘개성 상인’으로 불리는 고 이회림 명예회장이다. 개성에서 송도보통학교를 졸업한 그는 14세 때부터 도매상 손창선 상점에 취직해 송상(松商·개성을 중심으로 사업 활동을 하던 상인)의 길을 걸었다. 1951년 서울에서 국내 최초의 수출 업체인 개풍상사를 운영하면서 면사 등을 팔아 강원도 대한탄광(1955년) 등을 인수했다. 이렇게 번 돈으로 미국의 개발차관(AID)을 받아 1959년 OCI그룹의 모태인 동양화학을 설립했다. 동양화학은 국내 최초로 유리를 만드는 데 쓰이는 소다회를 제조하는 기초화학소재 업체로 첫발을 뗐다. 그러나 1968년 공장 준공 이후 일본과 미국의 소다회 제품이 범람해 적자와 재

세계 최단 기간 시공으로 기술력을 인정받은 월성 원자력발전소, 최첨단 침매터널 공법을 적용한 거가대로, 세계 최대 규모의 시화호 조력발전소, 프리미엄 아파트 브랜드 푸르지오. 이들의 공통점은 뭘까. 토목, 건축, 주택, 플랜트 등 건설 분야 전 부문에서 적잖은 존재감을 과시하고 있는 대우건설은 현재 박영식(57) 사장의 진두지휘 아래 ‘건설 디벨로퍼’로의 변신을 꾀하고 있다. 건설 디벨로퍼는 기존의 시공 중심 사업 영역에서 벗어나 사업 기획부터 시공, 금융 조달과 운영까지 건설의 전 과정을 포괄적으로 가져가겠다는 취지다. 특히 금융 조달 부문은 그 어떤 사업자보다 자신 있다는 게 대우건설의 설명이다. 국내 최대의 금융 조달 능력을 갖춘 KDB산업은행이 최대 주주이기 때문이다. 박 사장은 “수동적인 입찰 참여를 통해 외부 환경에 취약한 수주산업의 한계를 넘기 위해서는 능동적으로 개발사업을 추진할 필요가 있다”면서 건설 선도 기업으로서의 비전을 꾸준히 강조했다. 박 사장은 1980년 평사원으로 ㈜대우에 입사한 정통 대우맨이다. 인천에서 태어나 서울대 독어독문학과를 나온 그는 입사 후 리비아, 하와이 등 해외 주요 현장을 두루 거쳐 해외개발사업팀

세계를 호령했던 대우그룹의 신화는 이제 잊혀져 가는 이야기가 됐다. 32만 4000여명의 국내외 임직원, 396개의 해외 법인, 41개의 계열사. 창립 30여년 동안 78조원의 자산을 쌓아 올린 대마(大馬)는 어쩌다 고꾸라진 걸까. 한때 삼성과 LG를 제치고 현대에 이어 재계 순위 2위에 올랐던 대우그룹은 1998년 8월 워크아웃에 돌입했지만 결국 회생에 실패했다. 과도한 부채가 원인이었다. 정부가 국제통화기금(IMF)의 눈치를 보느라 대우의 가치를 지나치게 저평가했다는 주장도 있지만 어쨌든 대우 사태는 단군 이래 최대 경제 사고로 기록됐 다. 그룹 해체 15년. 그룹은 간판을 내렸지만 대우는 여전히 살아 있다. 주인 없이도 ‘대우’라는 브랜드로 꼿꼿한 존재감을 드러내고 있는 대우조선해양과 대우건설의 주역들을 만나 봤다. 흩어진 대우 임직원과 계열사들의 행방도 쫓았다. 업황은 악화일로를 걷고 있지만 대우조선해양은 3년 연속 수주 목표 초과 달성이라는 쾌거를 이뤘다. 그 중심에는 ‘조선업의 개척자’로 꼽히는 고재호(60) 대우조선해양 사장이 있다. 2012년 취임한 고 사장은 해양플랜트 중심의 수주 전략을 구사해 그해 목표치인 110억 달러보다 많은 1

뿔뿔이 흩어진 옛 대우 계열사 가운데는 매각 이후에도 여전히 대우라는 꼬리표를 달고 있는 기업들이 많다. 글로벌 시장에서 대우라는 브랜드가 가진 막강한 경쟁력 때문이다. 때문에 일부에서는 당시 대우그룹이 경쟁력이 있었다는 평가와 함께 그룹 해체가 성급했던 것이 아니냐는 주장도 나오고 있다. 1998년 41개에 달하던 대우 계열사는 자체 구조조정을 통해 10개의 주력계열사로 재편을 시도하지만 실패, 같은 해 8월 워크아웃 과정을 밟았다. 이때는 대우자동차와 ㈜대우, 대우중공업, 대우전자 등 사실상 대우의 주력계열사라고 할 수 있는 12개 회사가 워크아웃 대상이 됐다. 주요 기업 중 대우전자는 1999년 기업회생 절차를 밟아 무려 13년 만에 워크아웃을 졸업했다. 2012년 동부로 인수된 뒤 공격적인 영업 확대를 모색하고 있는 옛 대우전자는 과거 대우의 수출 DNA를 되살려 동남아, 아프리카 등 중저가 가전 시장에서 승승장구하고 있다. ㈜대우의 무역 부문이라고 볼 수 있는 대우인터내셔널의 실적은 눈부시다. 포스코로 넘어간 대우인터내셔널은 미얀마 가스전 생산에 힘입어 최근 수년간 1000억원대가 훌쩍 넘는 영업이익을 내고 있다. 대우인터내셔널은 현재

대우그룹은 사라졌지만 대우의 ‘정체성’을 기리자는 활동은 오히려 더 활발해지고 있다. 옛 대우맨들로 구성된 대우세계경영연구회가 바로 그 전진기지다. ‘대우’라는 브랜드 자체가 점차 사라지고 있는 가운데 대우세계경영연구회는 대우의 정신을 남기자는 취지에서 매년 기념행사를 열고 있다. 김우중 전 대우 회장을 보필하는 곳도 바로 이 단체다. 1990년 12월 대우인회에서 출발한 연구회는 2009년 사단법인으로 전환, 대우에 몸담았던 전·현직 대리급 이상 임직원들이 가입할 수 있다. 베트남 호찌민, 미국 로스앤젤레스 등 28개 해외지사를 두고 있을 정도로 인적 네트워크가 방대하다. 김 전 회장이 최근 몰두하고 있는 것으로 알려진 ‘글로벌청년사업가 양성사업’(GYBM)을 운영하는 곳도 대우세계경영연구회다. 이 프로그램은 해외시장 개척과 경영에 관심 있는 국내 대학 졸업생 30~40명을 선발해 1년 동안 혹독한 교육을 실시, 현지에 맞는 실전형 인재를 길러내자는 취지다. 실제 베트남 국립 달랏대에서 이 과정을 마친 1기생 33명 전원은 베트남에 진출해 있는 포스코, CJ푸드빌, 한솔 등에 취업했다. 이 밖에도 대우세계경영연구회는 지난해 8월 김 전

김우중(79) 전 대우그룹 회장은 1936년 대구의 한 교육자 집안의 장남으로 태어났다. 일찍이 동생들을 돌보기 위해 신문배달과 열무, 냉차 장사를 했다는 김 전 회장은 경기고, 연세대 경제학과를 졸업했다. 1967년 자본금 500만원과 직원 5명으로 ‘대우실업’을 차렸다. 충무로의 10평 남짓한 사무실에서 셔츠와 의류 원단을 동남아에 내다 팔던 대우실업은 김 전 회장의 탁월한 경영 수완에 힘입어 5년 만에 국내 2위 수출기업으로 성장했다. 이후 김 전 회장은 적극적인 인수·합병으로 대우의 몸집을 불려 나갔다. 1990년대에는 그 유명한 ‘세계경영’을 제시했다. 끝나지 않을 것처럼 보였던 김 전 회장의 신화는 1998년 대우가 유동성 위기를 맞으면서 좌초했다. 1999년 10월 출국한 김 전 회장은 중국 산둥성의 옌타이 자동차부품공장 준공식에 참석한 뒤 돌아오지 않았고 2006년 20조원대의 분식회계와 9조 8000억원대의 사기대출을 벌인 혐의 등으로 징역 8년 6개월에 벌금 1000만원, 추징금 17조 9200억원을 선고받았다. 노무현 정권인 2008년 특별 사면됐지만 김 전 회장은 같은 해 추징금 강제집행을 피하기 위해 1000억원대의 재산을

공기업 민영화 시계가 멈췄다. 집권 3년차에 들어선 박근혜 정부는 정권 출범 때부터 국정과제를 비롯해 어느 어젠다에도 공기업 민영화를 포함시키지 않았다. 공공개혁을 전면에 내세웠지만 그 방향에 공기업 민영화는 빠졌다. 시계는 오히려 6년 전으로 되돌려졌다. 이명박 정부 초기인 2008년 기획재정부는 공기업선진화추진위원회에서 산업은행을 비롯해 인천국제공항공사 등 27개 기관에 대해 민영화를 추진하겠다고 밝혔다. 2009년 당시 정책금융공사를 분리하고 산업은행을 민영화시켰던 정부는 현 정권 들어 정책금융공사와 산업은행을 묶어 통합산업은행으로 재합병해 올해부터 공기업으로 편입시켰다. 정권이 바뀌면서 공기업 민영화 정책이 오락가락한 대표적인 사례다. 15일 전문가들은 “민영화에 대한 확실한 청사진을 제시하지 못한 박근혜 정부의 공기업 민영화는 굉장히 부진했다”고 지적했다. 이어 “지지율이 크게 떨어진 지금, 민영화 논의는 진행이 어려울 것이며 현 상황에서는 공기업에 경쟁 체제를 도입하고 기능을 조정해 효율성을 높이고 국민 편의를 도모하는 게 급선무”라고 입을 모았다. 2008년 당시 정부는 세계 각국이 민영화를 포함한 공공부문 개혁을 성공적으로 추진해 국가

KT&G가 민영화 시기부터 전통적으로 내부 출신이 승진해 사장직에 오르는 만큼 주요 임원들의 면모도 눈여겨볼 만하다. 이들 모두가 공기업 시절 입사해 민영화가 된 다음 임원 자리에 올라 KT&G의 격변기를 겪어 왔고 현재 KT&G의 중심이 돼 회사를 성장시키는 데 주력하고 있기 때문이다. 함기두(58) 수석부사장은 충남 서산 출신으로 방송통신대 법학과를 졸업했고 1977년 전매청에 입사해 영업국장, 마케팅국장, 마케팅본부장, 영주공장장 등을 두루 역임한 마케팅 전문가다. 백복인(50) 부사장(생산R&D 부문장 겸 전략기획본부장)은 경북 경주 출신으로 영남대 조경학과를 졸업한 뒤 1993년 한국담배인삼공사 시절 입사했다. 글로벌본부 터키법인장, 마케팅본부 마케팅실장, 마케팅본부장 등을 맡아 왔다. 방경만(44) 글로벌본부장은 KT&G가 주력으로 밀고 있는 해외사업을 진두지휘하고 있다. 서울 출신으로 한국외국어대 경제학과를 졸업한 뒤 1999년 담배인삼공사에 입사해 영업본부 마케팅국 브랜드매니저, 글로벌본부 해외사업실, 비서실장, 마케팅본부 브랜드실장 등을 거쳤다. KGC인삼공사 대표이사 사장인 김준기(58)

KT&G를 말할 때 ‘가장 성공한 민영화 기업’이라는 수식어가 따라붙는다. 2002년 말 공기업인 한국담배인삼공사가 민영화한 기업인 KT&G는 민영화 이후 적극적인 기업 인수로 기존의 담배, 인삼을 넘어 제약과 화장품, 부동산업까지 다양하게 사업을 확장하면서 주력 사업인 담배와 홍삼은 해외시장까지 장악하고 있다. 공기업 시절에는 상상할 수 없었던 일이다. 민영화 이후 공격적인 경영이 가능했기에 이뤄 낸 성과인 셈이다. KT&G의 모태는 1899년 대한제국 궁내성 내장원 삼정과다. 이후 1948년 재무부 전매국, 1952년 전매청으로 개편됐고 1987년 한국전매공사가 창립됐다. 이때까지 국내 담배시장에서 제조·판매 독점권을 행사했다. 담배시장이 개방된 이듬해인 1989년 한국담배인삼공사로 바뀌었다. 공사는 1997년 공기업 경영구조 개선 및 민영화에 관한 법률에 의해 상법상 주식회사로 전환했다. KT&G의 민영화 작업은 1993년 10월 당시 김영삼 대통령이 공기업 경영쇄신 방안 수립을 지시하면서 시작됐다. 1998년 7월 정부의 공기업 민영화 계획이 발표되면서 KT&G의 민영화 작업이 본격적으로 진행됐다.